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高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田生产方式-压力与健康控制,健康咨询、信息,成长好助手

admin 2020-03-28 156°c

全文总计5790字,需阅览12分钟,以下为正文:

此文是丰田出产办法学者山田日登志(Cell出产办法的创始人)与新年的传说大野耐一先生在1987年的对话内容。

大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990),丰田出产办法TPS创始人,被日本人称为:“日本复生之父”、“出产办理的教父”、“穿戴工装的圣贤”。

大野耐一1912年出生于我国大连。1932年结业于名古屋高级工业学校机械科,同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田轿车公司,1949年任该公司机械厂厂长;后来历任丰田纺织公司和丰田组成公司会长。


01

-问

山田日登志:丰田出产办法TPS(Toyota Production System)是推进当今世界前进的先进的运营学,那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢?

-答

大野耐一:战前,在日本没有出产性这个词抗战之虎头山大队,那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员,说起德国人干的活是日本人的三倍。

这个距离可太大了,到了战后,美军总司令说美国的出产性是日本的八倍。我想人的才能不应有八倍的不同。刘思影是不是制作办法的不同呢?

其时,丰田轿车工业的丰田喜一社长说,假如用三年还追不上美国的话,日本轿车产业关门算了,所以怎样缩短日美之间在制作方面的距离是一个大问题。由于这样的追逐认识,必定把眼睛死死盯住现场。


-问

山田日登志:我看了丰田内部资料上这样写着:昭和22年(1947年)现已开端每个工人操作两台机器了。

-答

大野耐一:其时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿,就开端让这个工人再操作一台车床,由于对机床不信任,所以人要不看守就不定心,假如对机器下点功夫,那么何止是二台呢,操作三台,四台都有或许。

把机器的作业和人的作业清楚地分隔考虑是十分重要的。使人和高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手机器恰当的合作进行出产,就能在最大程度上左右出产性,这是一个关键。


-问

山田日登志:现在在各种企业里都有一个人操作二台或三台机床,每个操作者都会海贼王鼠绘有很大的压力,在开端也必定有不少困难吧。

-答

大野耐一:在纺织机械上,一人操作多台机床是天经地义的,不管在哪个纺织企业里,为了使头绪机流通,工人们都是操作多台机器。

可是的确有人劝告过我,在轿车企业里原封不动地选用纺织厂的做法是会遇到许多费事的。其时我的作业便是把这些作业组合起来,规划总体布局黑豆等等,也是适当困难。

即便单个车间的出产力前进了,相应的半成品也会添加,所以我就开端编制工艺流程,考虑施行一人多工序的做法。

昭和22年那会儿,咱们从前把变速箱的出产线工人数量从15人削减到2人,就在这时,丰田开端超越了美国的作业水平。


02

-问

山田日登志:那个时分,剩下下来的工人怎样组织呢?

-答

大野耐一:剩下来的人会被组织做超级兵王叶谦全文阅览巡回保养,便是现在说的改善小组,减缩出产线人数时你要让优异的人脱离,说的便是这个道理。

现场操作有必要设置成即便外行人也精干,在现场不要组织人,组织了人,就会发作依赖思维。

曩昔,丰田纺织工厂让能手操作多台机械,这或许是由于丰田纺织的机械欠好,线很简略断(笑),而咱们到日本纺织厂一看,是让新工人操作多台机床,而能手们高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手干挂钩的作业,才知道两个厂在功率方面的距离。

其时,在纺织协会有接线竞赛,而获奖的总是丰田的人,可见是由于丰田的接线技术工人更优1寸相片尺度秀的原因。

反之,由于丰田纺织厂的机械常常断线,也就要求操作作业娴熟才行。假如不这样,对作业的办法和要求不清楚的话,作业起来很费事。


-问

山田日登志:其时轿车产业怎样样呢?

-答

大野耐一:其时是日产、五十铃、丰田、日产先后把美国的出产线原封不动地搬来,在发动机厂,组成了三十个人干的出产线。

那条出产线假如借用战役中的人海战术,则需求100多个人。

由于我偶然也会做工会的履行委员,可以了解同职业其他公司的情况,我很清楚地记住,其时日产员工抱怨出产线欠好,但和其时的丰田出产线比较,日产的要好的多。

此刻在丰田,发动机厂超越100人,榜首、第二、第三机械厂别离都是500人。总归,咱们专心只考虑前进出产率。

其时虽然商场中需求许多卡车,但由于日本全体处于赤贫年代,即便制作出来了也无法悉数出售出去,效果导致了丰田的危机。对“出产过多便是问题”的考虑也是从那时开端。

03

-问

山田日登志:那是什么时分的事?

-答

大野耐一:是1950年,年头从头整理,削减了2000人,日产量由1000台削减到820台。后来,6月份朝鲜战争往后,一会儿安置了增产方案,可是人员却未添加,仅仅前进了出产率。


-问

山田日登志:您开端是用什么办法做起来的呢?

-答

大野耐一:那时可真困难,我倍儿爽想这样去做,可谁也不跟着我做(笑),人哪,很难照他人说的去做,可是,见到了实践效果他们就服了,其时美国是很巨大的,并且是咱们公认的,日产、五十铃比咱们先进许多。

所以,有时即便是想出方案来了,不去做就不会有效果。

基本思维是伤官配印福特的流水作业加上泰勒的科学办理法,在名古屋大学听到的事给我一个启示。可以说将福特,泰勒两者很好的组合起来便是丰田出产办法。

可是,经过许多年,在进行这些方面改善的时分,也是费尽心机。咱们还使用了美国开发的监督训练法(TWI),特别是教育人的办法,改善的办法,也从TWI中引证的。

教育人并不是听部下说“了解了”就行了,假如要看到部下的行为能立刻判别对错,在改善方面,改善过一次的当地需求进一步地改善,这一点很重要高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手。

-问

山田日登志:本来这儿边吸收了许多常识!我虽然读了一些书,并不断地用到显现中,可仍感到困难。

-答

大野耐一:只读书还不可,不实践操作是不可的,对时刻研讨便是这样,虽然拿着停表,实践到现场是用不上的,看到操作者的动作,不能直接判别是快是慢,那是不可的,人的作业要有必定的节奏的,仅仅简略地看是看不了解的。

尤其是脚的动作很重要,要是溜溜合肥公交达达地那样走,就会使操作办法搞错。

当咱们有了疑问,感到困难或寻觅什么启示时,只要到现场去就行,现场是学习的场所,方案是好是坏,只要到现场去看,一会儿就能判别,并且还会呈现新的问题.作业便是这么回事。


04

-问

山田日登志:“出产过多便是问题”也是从那时开端的吗?

-答

大野耐一:其时有的现场问题,是由于加工过多而形成的糟蹋,原因查找起来很困难,由于有中心库房,要办入库单,出库单等手续,好不简略放到库房里又没了,可不得了。

那时听到一种叫超级商场的办法,那是1951-1952年的时分。

咱们要在中心库房里加强办理,但很难做到高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手,弥补的零件常常被盗,差人方面高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手要咱们提出申请报告,咱们就得把盗案的始末写明,其时物品十分射阳天气预报重要,像铜合金等是很贵的。

所以,加工好的零件不放入库,而是放在明面柜子上。这样。到了明日东西要是没了,立刻就知道了。

现在,学者们把丰田出产办法说成是后工序的收取办法,而事实上,开端是高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手从买东西想到的,不用钱去买,而运用看板去收取,因此诞生了看板办法。

超级商场办法是从1952年开端的,直到1963年丰田获得德明奖时都一向这样叫的,获德明奖时,要说超级商场办法有点怪。所以仍是称看板办法。

我还记住,看板办法这个姓名正式运用后,美国人知道了,说真刺耳,咱们很烦恼。

那时东京在举行奥运会,其时运用了把一同做的事叫同步的词,那是游水中的词,所以也有人把看板叫做SMC(同步、办法、卡片)的说法,实践上也这样叫过。施行带人字旁的主动化


-问

山田日登志:丰田出产办法也被说成是平准化的大前题,在各职业要施行丰田出产办法时,最大难题便是这个平准化。平准化的思维是什么时分开端萌生的?施行后情况怎样样?

-答

大野耐一:那是后来的事,超级商场办法施行后,前工序若做欠好就不能拿到后来的工序上来,虽然如此;后工序怎样也会发作零乱的现象。

虽然高山下的花环,大野耐一访谈录,探寻丰田出产办法-压力与健康操控,健康咨询、信息,生长好助手某条出产线特别忙,而相邻的线却在等候,这个比较失常,由此发作了平准化思维。

一个工厂,若是每天出产相同数量的同种产品,但看功率的话是挺好的,可是若不考虑能否卖得出去就出产的活,就将会变成库存,或不得不成为板滞金。

即便有了若干品种产品,假如不获得平衡的话,顾客也不会买,这样出产办理上就有难度了,当获得平衡时,公司就能赚大钱。


05

-问

山田日登志:为了展开平准化,换件的出产预备就成了大问题吧。

-答

大野耐一:换件的出产预备时刻长,是一种糟蹋,这在早些进修时分就现已知道了,可是怎样使时刻缩短,我在这方面花了许多时刻。

开端,是经过严格办理,怒斥让他们作业,可是,拿出父亲的威严来吓唬。这种教育办法欠好,所以一向不可(笑)。那时,传闻新乡重夫先生的教育办法很好。咱们就把他棕色请来。

其时叫做“P讲习”。可是,把要花几个小时做的机床预备作业时刻一会儿缩短。在办理上想得通,而实践上是很难的。

即便在公司本部,全部的机床完成单件出产预备也花了好几年,不,差不多十年的时刻。尤其是在完成“调整为0”上面花了很长时刻。


-问

山田日登志:施行带人字旁的主动化,即智能化(赋予设备以人的才智)是什么时分开端的?

-答

大野耐一:关于智能主动化在学生年代,(名古屋工专)就学习过。

我学的是机械专业,但其时其他学科的讲座也能听,有时也去听纺织科讲座,在纺织专业关于智能主动化(赋予设备以人的才智)有清晰的界说,所谓智能主动化是带有叫停动作的主动机械。

可是,实际的车间,特别是轿车产业中的机械,可以说全都不带这种智能。常常发作废次品。

那个时分,从头回来看丰田佐吉翁创造的智能主动纺织机,这真是了不得的智能主动机啊。

那时还没有电动机,在那种纺织机上,选用了一种主动中止设备,不管经线或纬线,哪怕有一根断了也不会呈现不良品,而在现在的带主动操控的机械上,也很少有废次品和主动停机的联系清晰的联系起来。

为了使用起机械加工中人的等候时刻,让一个人操作2台,3台机床。在这种情况下,当不良品呈现时怎样把机械停下来就显得特别必要。

假如不这样,就得要人来看守机械了。朝鲜战争开端后,由于不断地飞速增产,购入了许多主动化机械,虽然是主动机械,实践上在每台机床边还装备一名工人看守,当发作毛病时,再去叫修补人员来修补。

这种事真是愚笨到极点,买来了主动机械,一点优点没发挥出来,所以就开端考虑怎样做到不靠人监督也行呢?所以把传感器装到了机器上。

在某一台机器上装了传感器,把这种主动叫智能主动,所往后来传感器就连续不断地装在了机器上。

在这之前,组长的作业比较舒畅,当智能主动遍及往后,不需求操作者了,组长有必要往复于机器出毛病的当地,并且他并不知道哪里的机械出了问题,这下组长可忙坏了。

所以想出了一个办法,装了一个指示灯,这个指示灯与各个机床相连接,放在一个当地,哪里宣布反常可以立刻知道,大大地前进了组长及修补人员的作业效果,有效地坚持了出产正常进行。

由夜惑于设备了指示灯,工人削减的情况可以清楚地以数字表现出来。到了现在,设备指示灯不只用在机械车间,乃至用到了总装线,就连出产线暂停的时刻也能表现出来了。清晰带人字旁的主动化,也便是主动中止设备的含义,这十分重要。


06

-问

山田日登志:以您的观念来看,人的作业应当是怎样样的呢,请以规范作业的观念来看。

-答

大野耐一:提到规范作业,藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的效果,从1949年起,运用了IE(工业工程)的办法孜孜不倦地查询机械的才能,编制了现在说的各工序才能,月光这个表起了很大效果。

特别是在一人干多工序时,依据这个表,现在现场正在干哪种作开嗓针业就很清楚,其时把它叫做”看板”,那是规范作业图的雏形。

现在,把出产节拍,规范在制品数,安全,质量检查,等等都在记上面,逐步地变了,从而起运营也有了前进(笑)。

现在,各车间都挂有规范作业图的职业不太多,而轿车职业的规范作业化从适当早的时分就现已完成了。全部职业都会关怀丰田出产办法


-问

山田日登志:丰田出产办法思维的起点,是丰田喜一朗先生的“按时化办理”思维吗?

-答

大野耐一:现在回想起来,实践上是各式各样的办法在现场上使用的效果。比方集装箱办法,本来是丰田纺织年代的事(注:大野是从丰田纺织调转到丰田轿车来的),在丰田纺织用小斗车转移,扑通一会儿倒出来。

咱们到日本纺织一看,女工把零件送到一点点少下去的工位上去,这个办法功率高,所以带回到丰田来,使用到后作业序收取办法上来。

在转移办法方面,让转移者装卸(其时,有开车执照的人很少)这也是出自削减糟蹋的思维,在火车方面,客车与卡车是明显地差异开来,从这儿得到启示咱们想到了接力式运送办法。


-问

山田日登志:大野先生尽力的效果后来扩展为大的论题,那是榜首次石油危机之后的事吧!

-答

大野耐一:我带丰田的协作公司去辅导,合理为树立强化的体系,展开“削减工时运动的时分”,正好发作了石油危机。

并不是认识到了石油危机才那么干的,其时并没有想到要长时间继续高速开展,而是想着不是什么时分发作危机才精干的,效果成了功德。

因此,新闻界纷繁扬扬说“丰田之所强壮,是由于在看板办法中有隐秘,”许多人纷繁来访问,这种办法被称为减产运营,这时分,丰田出产办法得到了社会的注目。


07

-问

山田日登志:那时形成了丰田出产办法热,那时我也在运营学会帮助,学到了不少常识。正好那时,《丰田出产办法》这本书出书了。

-答

大野耐一:那是1978年,那时各种讲习火爆天王会叫我去讲学,我感到有必要让咱们了解看板办法,因此写了此书。

工业化社会是从物资匮乏的农业社会开展而来的,不久,物资匮乏的现象没有了,出产办法由此以出产为中心的思维变成为以商场为中心的思维了,出产流程反过来了,一般来说这是很难了解的。


-问

山田日登志:我记住,那时我正在出产本部作业,说是归拢到一同干就会成本低,这真是了不得的改动。

-答

大野耐一:咱们都是这样。在必要的时分只出产必要数量的,顾客需求的产品是最好的了,这一点咱们很难了解。

-问

山田日登志:从字面上好了解,而实践上要让工厂这样分卷阅览做是很难的,所以,咱们感到丰田出产办法是分外困难,感到无从下手。

-答

大野耐一:那是站在曩昔出产办法的延伸线上考虑问题,假如把那种有方案的许多出产办法原封不动的换成丰田出产办法,那很难的。

不从思维办法上来个底子的改动,那是不可的,尤其是运营者没有施行丰田出产办法的姿势,直接影响到效果。

提到合理化,许多人以为很难,其实便是去查找“糟蹋散乱,不合理”现象,并尽力去消除它。假如把卖不掉的东西以为能卖掉而去制作,这便是发作糟蹋的最底子的原因。

-问

山田日登志:可是,以某种方式引入丰田出产办法因此获得了效果的企业逐步多起来了。最近,就连我在这儿也有许多从梅子青时落美国、法国、意大利来的带着问题想要咨询的运营者。

-答

大野耐一:海外对丰田出产办法也关怀起来,这是由于有些当地,例如在美国等当地是或许适用的,把握得好的当地都在使用着,还有一个原因是出于对日本运营方面的关怀。

山田日登志:往后,全部工业产品都到了过量出产年代,都只能赚一点钱,不只是轿车,全部职业都会关怀丰田出产办法的。大野先生说的约束运营,我想肯半月板损害医治定会以什么方式在人间落脚,我将拭目而待。

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